Stel dat je volgende vraag stelt aan je collega’s: ‘Welke zijn de vaardigheden van een goede leidinggevende?’ Je krijgt dan waarschijnlijk veel verschillende antwoorden. Als je daartussen gaat zoeken naar de grootst gemene deler dan zullen velen het eens zijn met vaardigheden als het aansturen van medewerkers, het communiceren met medewerkers, klanten en collega’s, het organiseren van het werk, de strategie vertalen naar operationele doelen, …
We hebben allemaal een bepaald beeld van de vaardigheden waarover een leidinggevende moet beschikken. Maar als je kijkt naar het ritme waarmee onze business aan het veranderen is dan ben ik niet zo zeker dat dit de vaardigheden zijn waarmee we het gaan redden in de toekomst. Ze doen je overleven in de klassieke hiërarchische organisatie, maar die piramide is aan het afbrokkelen. Om dit beter te begrijpen leg ik je de geschiedenis van de organisatieontwikkeling uit zoals ik ze enkele jaren geleden op een bierviltje tekende.
In 1913 werd bij Ford de lopende band geïntroduceerd. Elke arbeider had een kleine taak die een onderdeel was van het proces om een auto in elkaar te steken. Het waren niet meer de ingenieurs zelf die de wagen in elkaar staken. Zij deden het denkwerk, de arbeiders volgden hun instructies en zij deden het doe werk. In dit type van organisatie was het nodig dat de arbeiders volgzaam waren en vooral zelf geen initiatief namen. We noemen dit een conformistische amber organisatie.
In de jaren 50 begint meer en meer het besef te komen dat organisaties nood hebben aan methodes om resultaten te verbeteren. Men beseft dat men met mensen te maken heeft die ook allemaal zelf ideeën hebben. Men gelooft sterk dat door ze goed aan te sturen we betere resultaten boeken. In die gedachtengang zijn bedrijfstrainingen voor managers ontstaan waarin goed management en communicatievaardigheden werden aangeleerd. Die evolutie naar prestatiegerichtheid is voor vele organisaties nog steeds aan de gang, denk maar aan managementprogramma’s zoals lean, six sigma,…We praten hier over de prestatiegerichte oranje organisatie.
Met de eeuwwisseling komt het besef dat het niet voldoende is voor medewerkers om zich goed te voelen in een organisatie zelfs als we hen een carrièreperspectief geven of goed betalen. Ze willen zinvol werk, zelf participeren en competenter worden. Dat maakt hen gelukkigere medewerkers. De manier waarop leiding gegeven wordt is meer en meer coachend. Medewerkers worden af en toe geraadpleegd via een online survey, of in een town-hal meeting geeft men informatie over de strategie. Men meet regelmatig de personeelstevredenheid en een personeelsfeest of teambuilding moet de cultuur verstevigen. De piramide met de hiërarchische lagen is weliswaar platter geworden, toch blijft die intact. We praten over de pluralistische groene organisatie.
In zijn boek ‘Reinventing organisations’ is Frederic Laloux op onderzoek gegaan naar organisaties die anders werken dan in een piramide. Zo kwam hij uit op een totaal ander type van organisatiestructuur. Eén waarin zelfsturing, heelheid en een evolutief doel zorgt voor een ander type van organisatie. Veel mensen zijn bij het lezen van zijn boek geprikkeld en dromen ervan dat hun organisatie zelf dit type van organisatiestructuur zou hebben. We spreken van een evolutionaire cyane organisatie.
Wat mij opvalt is dat velen die zich aangesproken voelen door de evolutionaire organisatie echter niet over het mandaat beschikken om die verandering door te voeren. Hoe groter de organisatie, hoe moeilijker dat ook is. Laloux geeft duidelijk aan dat je zowel de CEO als de aandeelhouders mee moet hebben wil je een succesvolle transformatie doormaken. Wat doe je dan als je het mandaat niet hebt, maar toch de goesting? Dan is de transformerende blauwe organisatie de oplossing.
In deze organisatie gaan we niet op een revolutionaire manier van een prestatiegerichte of pluralistische organisatie naar een evolutionaire organisatie. We kiezen de weg van de evolutie. Wanneer en of we er ooit klaar voor zijn is niet de doelstelling. De weg van de transformatie is belangrijker dan de snelheid van de transformatie. Het ritme wordt bepaald door wat we aankunnen, zolang het maar richting evolutionaire organisatie is.
Ik maak graag de vergelijking met de marathonloper. Als je besluit om de marathon te lopen dan doe je dat niet door morgen in te schrijven en die uit te lopen. Je bereidt je best goed voor, je laat je coachen door iemand die de marathon al liep en wanneer je voldoende geoefend hebt en je er fysiek en mentaal klaar voor bent dan ga je ervoor. Dat is net hetzelfde met organisatieontwikkeling. Laten we niet meteen zelfsturend gaan werken als we nog niet in staat zijn om het huidige werk op een authentieke manier te bespreken en te herverdelen zonder dat de leidinggevende die keuze moet maken. Laten we niet aan zelfsturing denken als we ons project niet op de rails krijgen of houden zonder dat we zaken moeten escaleren naar de hiërarchische manager zonder wiens hulp we niet verder geraken.
De weg naar meer zelfsturing, heelheid en een evolutionair doel bewandelen we door beheersbare veranderings- en leertrajecten die zouden kunnen bestaan uit:
Ik zie de afgelopen jaren dat deze aanpak werkt, we transformeren stelselmatig de cultuur van organisaties door de weg van de evolutie te kiezen en dit met het budget van Learning en Development. Als je tenminste durft om je traditionele vormingen te herbekijken.
Geen tijd te verliezen dus want met dit plan kan je vandaag al aan de slag!
Wim Thielemans
Oprichter Dynamo & School for Recruitment