Op maandag 23 april was ik te gast bij People Power in Hilversum. Om te vertellen over Hoekenwerk in organisaties. De STERhoek waar je taken doet die met je competentie en attitude in het groen zitten!
Wil je het programma beluisteren? Klik dan hieronder.
PS: Doorspoelen naar minuut 13 en 15 seconden
Mensen met kinderen herkennen misschien dit woord, hoekenwerk. Bij hoekenwerk gaan kinderen in kleinere groepen aan de slag om te spelen of om leerstof te oefenen en ze kiezen zelf hun eigen hoek. In elke hoek is er een ander aanbod. Simpel en zelfsturend!
Ik introduceer hier het idee om in de organisaties van de toekomst, wij noemen dit ‘New Generation Work’, net hezelfde te doen hoewel het natuurlijk veel complexer in elkaar zit. Je zorgt er best zelf voor dat je met je taken zoveel mogelijk in de juiste hoek zit. Dat is de STER-hoek, dat is de hoek waar je taken uitvoert waarvoor je met je competenties en je attitudes beiden in het groen zit. Ze geven je energie terwijl je ze uitvoert en daardoor kan je ze altijd blijven doen. Maar er zijn ook nog 3 andere hoeken en soms kan het niet anders dan dat je met taken in een andere hoek zit. Om de hoeken op te delen gebruiken we de as van competenties en attitudes.
Een competentie en een attitude is op zich niet positief of negatief. Voor elke competentie en attitude is er wel werk of zijn er wel taken te vinden.
Door de competentie-as (de X-as) en de attitude-as (de Y-as) t.o.v. een bepaald werk te laten kruisen, maakt dat je vier hoeken creëert. De STER-hoek is de high performer hoek en de plaats waar we liefst iedereen in zouden zien werken. De competentie en attitude die iemand heeft, passen bij dit werk en het brengt voor beide partijen (organisatie en individu) het meest op (de grootste win win) om in deze hoek te werken. We maken hiermee Talent nu ook meetbaar op een eenvoudige manier. Want in de STER-hoek voer je taken uit die overeenstemmen met je Talent en dat is wat je goed kan (gemeten door competentie) en wat je ook graag doet (gemeten door de attitudes).
Er zijn echter 3 andere underperformer hoeken. De eerste hoek is de engel hoek. Het is het beeld van de lieve collega die we niet willen bruuskeren omdat hij/zij zo vriendelijk is, maar we weten ook dat we hem/haar niet dat lastige werk kunnen geven omdat hij/zij nooit de scherpe deadline zal halen.
Een tweede hoek is de duivel hoek. Ik gebruik hierbij het beeld van de technisch heel bekwame ICT-er. Je kan er elke vraag aan stellen, hij/zij weet het. Maar ermee samenwerken is een flink stuk moeilijker.
De laatste hoek is de dwaas hoek. Een nieuw aangeworven rekruteerder zou meteen zeggen, wie heeft die man of vrouw ooit aangeworven. Hij/zij past niet in de job, kent niets en er is nog moeilijk mee samen te werken ook. Dwaas voor de organisatie om hem daar te houden, dwaas voor de persoon in kwestie ook om daar te blijven.
Dit simpel model is natuurlijk in de realiteit veel complexer. In de kenniseconomie hebben we geen werk waarbij maar één attitude en één competentie meespeelt. In de realiteit werken we eerder met een multidimensionale context. Bovendien willen we niet zomaar stellen dat iemand een positieve of negatieve attitude heeft. Het is de context en de fit die voor de match zorgt.
De realiteit is dus veel lastiger te vatten. Maar om deze complexiteit weer te geven start ik vanuit dit eenvoudige model.
Jarenlang hebben we organisaties gebouwd waarin jijzelf nauwelijks beslist waar jij als werknemer zit of anders gezegd waaraan je werkt. Het individu leek weinig vat te hebben op de taken. Het is een hoger management dat beslist en een HR-team dat het proces organiseert. Het zijn meestal de starters, de ambitieuzen, de manipulators die postvatten in de STER-hoek. Het merendeel van de medewerkers blijft echter braaf zitten in hun hoek, of ze nu juist zitten of niet. Want in elke hoek krijgen we loon, wordt er voor ons pensioen gezorgd, hebben we een resem extra voordelen. Dat noemt men dan de gouden kooi. Ik zit niet op mijn plaats meer maar blijf toch zitten want we hebben zoveel voordelen.
Daar komt meer en meer verandering in. Vaak gewoon onder de druk van de markt. In organisaties wordt nog te vaak naar de klassieke instrumenten gegrepen. Collectief ontslag, reorganisatie, druppelsgewijs mensen wiens werk wegvalt ontslaan, of gebruik maken van allerhande slimme trucks om vervroegd pensioen te omzeilen. Voor sommigen is dit een zegen. Ik zat hier toch niet goed meer en nu krijg ik een zak vol geld mee, blij dat ik weg ben. Dit brengt natuurlijk alle anderen op het idee om gewoon rustig af te wachten tot ook zij de gouden handdruk krijgen. Anderen boezemt dit schrik in en soms ook wel terecht. Je ingraven in je gouden kooi is niet goed. Je bezet onterecht de plaats van een ander. Zolang ik echter die onbekende andere niet ken, kan het mij eigenlijk niet schelen. Maar waar moet je naartoe gaan, het is akelig buiten die comfortzone! Dus wait and see!
Veerkracht is een mooi woord en we willen mensen in hun job er meer van zien gebruik maken binnen onze nieuwe organisaties. Fluide jobs maken en dit alleen overlaten aan de personeelsdienst die mensen gaat verplaatsen naar de juiste hoek, dat is geen haalbare kaart. Vanuit die afdeling is er nooit voldoende voeling met het werk om dit proces goed te sturen. Alleen de verantwoordelijkheid bij individuen leggen die zich flexibeler moeten gaan opstellen binnen de organisatie is ook onvoldoende. Je kan niet jarenlang mensen in jobs en hokjes opdelen en dan plots verwachten dat ze gaan rondfladderen en zelf werk gaan zoeken. We kunnen daarom beter medewerkers helpen om zelf de beweging te maken en dit door eerst naar 3 perspectieven te kijken. Naar zichzelf, naar het samenwerken en naar de inhoud van het werk om dan de juiste beweging te maken. Zo krijg je New Generation Work, zelfsturing, geluk op het werk, agility, jobcrafting, noem het hoe je het wilt. De kleine groep die nadien nog overblijft en zelf niet kan of wil kiezen, die ga je zelf aansturen. En dat is niet gemakkelijk, dat zal altijd pijn doen. Een pleister kan een wonde sneller doen helen, maar als je die er aftrekt doet het altijd pijn.
Ik zie veel managementteams waar het vooral gaat over ééndimensioneel denken: plannen van de strategie en cijfers en heel weinig over hoe loopt de samenwerking of hoe medewerkers zich voelen. Nochtans staat in de missie van de organisatie dat de medewerker centraal staat. Wekt datgene wat we mensen laten doen energie op of vraagt het alleen maar energie? Vinden zij het werk nog wel leuk? Werken we wel goed samen? Die vragen worden veel te weinig gesteld. Ik pleit voor driedimensionaal denken: het gaat om om jezelf en jouw invloed, het gaat over je samenwerking met anderen en het gaat over de taken en de inhoud van het werk. Als er één aspect ontbreekt dan is het resultaat nul. Dan werkt het stroef. Alle drie zijn even belangrijk en moet je tegelijkertijd in de gaten houden.
Mezelf: Wie ben ik in mijn werk, wat is werk dat me zal bevallen, hoe kijk ik naar werk nu ik aan het begin, midden of einde van mijn loopbaan sta en me afvraag waarin ik graag wil bijblijven. Ik heb dus veel vragen en ben misschien bezorgd. Bezorgd over mezelf en mijn capaciteiten, bezorgd over mijn carrière of ik die nog wil en kan blijven doen. Bezorgd over, hoe zit dat met het risico dat ik loop om misschien ontslagen te worden als ik zie wat er aan het gebeuren is. Wacht ik gelaten af of zet ik zelf een stap vooruit maar hoe?
Samenwerking: Hoe zit de samenwerking in dit team? In welke omstandigheden lukt het om stevig door te werken? Wie ondersteunt het samenwerken en hoe kan dit nog groeien? Wie draagt bij tot een sfeer van optimisme en wie verziekt de sfeer? Wat ben ik zelf bereid op mij te nemen om die samenwerking te verbeteren? Hoe kunnen we iemand helpen om te bewegen als die niet in de juiste hoek zit?
Inhoud: Wat moet er gedaan worden? Welke resultaten moeten er komen? Welke processen helpen hierbij? Wat zijn de drempels die het lastig maken om veerkrachtig te zijn binnen de organisatie? Wat belet ons wanneer iemand in de verkeerde hoek zit en niet naar de STER-hoek kan evolueren? Welke nieuwe processen kunnen we bedenken om die overgang mogelijk te maken? Hoe zorgen we ervoor dat we mensen niet moeten uitsluiten maar beter doen aansluiten bij wat goed is voor hen!
Ik zie de sociale partners vooral beter hun best doen om zoveel mogelijk binnen te halen voor hun achterban. Dat is een competitief model dat nodig was in de tijd van de eerste industriële revolutie. Maar als we nu eens vertrouwen dat die achterban liefst kiest voor wat het beste is voor ons allemaal en graag rekening houdt met al de verschillen. Werknemers zijn niet naïef, een organisatie moet haar cijfers op orde hebben om het voortbestaan de verzekeren. Ht schip mag naar geen enkele kant teveel overhellen want dan gaan we uiteindelijk toch allemaal de dieperik in. In het hoekenwerk model, een coöperatief model, lukt het beter om binnen ieders organisatie beter in staat te zijn om iedereen met zoveel mogelijk taken in de STER-hoek te krijgen. En die beweging die zal pijn doen. De vraag is, wie zijn pijn is het belangrijkste? De pijn van de collega die niet in zijn kracht staat in het werk dat hij/zij doet en die niet graag heeft dat we hem/haar helpen om zich te verplaatsen naar een betere hoek? Of de pijn van de medewerker die elke dag met een gedemotiveerde collega werkt, die sommige van zijn/haar taken erbij neemt omdat het werk uiteindelijk toch af moet zijn maar die ook uitgeblust en emotioneel geraakt wordt door deze houding?
Om mensen te begeleiden naar de juiste hoek hebben we hanteerbare instrumenten nodig die hierbij kunnen helpen. De nieuwe HR-afdeling of hoe we die ook gaan noemen in de toekomst, heeft niet alleen profielen nodig die zich met aanwerving of loon- en personeelsadminstratie bezighoudt. Ook seniorprofielen die ervaring hebben met het werk zelf en die stevig in hun schoenen staan, zijn onontbeerlijk om zich te bewegen binnen de 3 perspectieven.
Zichzelf: ze staan sterk in hun eigen kracht, kennen zichzelf, zijn door een eigen persoonlijke ontwikkeling gegaan. Daarmee kunnen ze ook beter het licht op hun collega’s helpen schijnen.
Samenwerking: ze hebben ervaring in het begeleiden van groepsprocessen en kunnen lastige situaties in een groepsproces ontrafeld krijgen (bvb. tijdens een teamcraftingsproces).
Inhoud: ze hebben instrumenten waarmee ze met meer objectiviteit dan het buikgevoel het proces kunnen begeleiden om iedereen met zoveel mogelijk taken in de STER-hoek te krijgen.
We blijven bij Dynamo niet bij het verhaal van de duiding. We gedragen ons niet als de goeroe die u voor de zoveelste keer op dingen attent maakt die je al weet zonder oplossingen aan te reiken. We hebben instrumenten ontwikkeld en die gebruikt in echte werkcontexten. Het Attitudegericht interview is zo’n instrument om motivatie snel en simpel meetbaar te maken. Of een simpele JobDialoog, een gespreksstructuur via CACTUS dat in 2 minuten uitgelegd is en waarmee je alle gesprekken over werk kan voeren. De visuele taakanalyse en het jobcraftingsspel dat Dynamo de afgelopen jaren inzette in alle soorten organisaties van profit tot non-profit, van kleine start-ups tot grote multinational.
Aan de slag dus, want stilstaan mogen we niet, te ver vooruit plannen kunnen we niet. Dan maar om op basis van het recente verleden, met een visie naar de toekomst een beslissing in het heden te nemen over wie wat gaat doen. Het hoekenmodel in gang zetten met al haar vragen en onvolkomenheden. Op zoek gaan naar wat de meest optimale keuze nu is. Net zoals bij Agile naar een minimaal haalbare oplossing zoeken en die meteen doorvoeren. We moeten loslaten of dit voor een lange tijd de beste keuze is maar die keuze wel durven nemen als het een betere keuze is dan wat we nu hebben. Dat is meer dan goed genoeg. De rest dat zien we wel bij elke volgende stap. Want wait and see is uit den boze.